Marketing e Design:

Ferramentas de Integração Organizacional
nas Empresas

Por

Ana Paula Perfetto Demarchi
Mestre em Administração de EmpresasUniversidade Norte do Paraná – UNOPAR/ Universidade Estadualde Londrina – UEL.

Raul Amaral Rego
Doutor em Administração de Empresas
Universidade São Francisco – USF - Bragança Paulista - SãoPaulo 

Palavras chaves - gestão do Design, marketing, desenvolvimento de novos produtos

A globalização propiciou o aumento da competitividade em grande parte dos mercados. Nesse cenário, empresas nacionais têm buscado adotar estratégias competitivas com destaque para o Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP). Porém para que isto ocorra primeiro a empresa deve possuir determinadas características. Este trabalho tem como objetivo analisar a função do designer no Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) e as técnicas por ele utilizadas, bem como as formas de integração das funções de Marketing e Design em empresas do ramo de refrigeração.

Foi realizado um estudo de caso, sobre a situação de duas empresas do ramo.

Caracterização de Marketing

A primeira definição de Marketing foi dada pela Associação Americana de Marketing em 1960, a qual o definiu como " O desempenho das atividades comerciais que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário", porém esta definição de Marketing foi muito restrita. Hoje a definição de Marketing mais conhecida é a de Philip Kotler (1996, p.25), onde define o Marketing como "um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e deseja, através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros."

O Marketing tem origem logo após a Segunda Guerra Mundial, de acordo com Niemeyer (1998, p.9), "com o fim do esforço de guerra, a indústria dos países envolvidos no conflito deixou de se concentrar na produção de armamento e direcionou sua capacidade produtiva para a fabricação em massa de bens de consumo para a população" Com o tempo, os mercados foram se organizando e o consumidor passou a ter um papel determinante nas vendas. Foi nesse contexto que surgiu o Marketing.

O pensamento de Marketing começa com a necessidades e os desejos humanos. Segundo Kotler (1996, p.25) a necessidade humana "é um estado de privação de alguma satisfação básica". Necessidade é a variável de importância central para os profissionais de Marketing que pode ser medida e entendida de várias formas. De acordo com Sheth (1998) quando existe uma discrepância entre o estado atual de ser e o estado desejado, o estimulo é ativado, e quanto maior esta discrepância, maior o estimulo, e por sua vez quanto maior o estimulo maior o desejo. Assim concluímos que o Marketing deve gerar estímulos para que o consumidor tenha desejo pelo produto. Portanto, é função do administrador de marketing descobrir as necessidades do cliente, adaptando o marketing mix de sua companhia para que satisfaça essas necessidades de forma mais eficaz que a concorrência.

Este referido marketing mix, ou composto de Marketing, segundo Semenik & Bamossy (1996, p.7) refere-se às quatro áreas primárias do processo decisório associado ao Marketing. Jerome McCarthy, no inicio dos anos 60, popularizou a classificação das ações de marketing entre os quatro P's: Produto, preço, praça (distribuição) e promoção. No que diz respeito ao nosso trabalho, o elemento de destaque no composto de marketing é o produto, o qual inclui variáveis com qualidade, marca, embalagem e Design.

Definições da função de Design

Para que possamos pesquisa sobre Design, é importante entender a palavra, conforme a pesquisa de Niemeyer (1997, p.26) a palavra do idioma inglês Design, é de origem latina Designo, -as,-are, -avi,-atum com o sentido de Designar, indicar, representar, marcar, ordenar, regular. Design significa projeto, configuração, se distinguindo da palavra drawing - desenho, representação de formas por meio de linha e sombra. Esta distinção também ocorre no idioma espanhol.

Na década de 50, quando a atividade de industrial Design passou a ser referida no país foi empregada a expressão desenho industrial. Esta tradução foi inadequada, pois contrariou o significado original de Design, e fez prevalecer para o desenho industrial a conotação de habilidade de representar graficamente, não a de projetar. Porém, esta conotação segundo Coelho (1999, p.36) foi adotada devido a algum tipo de impedimento legal para que uma instituição oficial utilizasse um nome em língua estrangeira. Ao longo deste trabalho adotaremos a nomenclatura de Design (profissão) e Designer (o profissional).

Devido à dificuldade para identificar uma definição para a profissão, há a necessidade de conceituar a profissão Design. Conforme pesquisa realizada por Geraldine Witter, citada por Niemeyer (op. cit., p.23), "Desenho Industrial é atividade científica de projetar, integrando várias áreas de conhecimento, estabelecendo relações múltiplas, para a solução de problemas de produção de objetos que tem por alvo final atender as necessidades do homem e da comunidade".

A metodologia de Design, conforme Roozenburg (1996, p.29), oferece ao profissional da área conhecimento sobre o processo de Design. Partes importantes deste conhecimento são os modelos de Design e processo de desenvolvimento, representando a estrutura de pensar e ação em projetar, o método e as técnicas a serem usadas neste processo e o sistema de concepção e terminologia correspondente. A metodologia de Design também oferece uma quantidade de métodos e regras a serem usadas para projetar. Ela ensina como um Designer deve agir em certas situações.

De acordo com Roozenburg (op. cit., p.29), Metodologia de Design "é o ramo da ciência que criticamente estuda a estrutura , métodos e regras para projetar produtos, no senso de artefatos materiais e sistemas." Pode ser descritiva ou prescritiva. A descritiva tenta revelar o método aplicado no estrutura lógica analítica do pensamento do Design, e pesquisa empírica, como também pode identificar a necessidade de suporte metodológico. A prescritiva (ou normativa) forma a opinião baseada na análise descritiva, recomendando para certos problemas a aplicação de certos métodos, ou até demanda esta aplicação.

Sob a influência das idéias da Bauhaus, a metodologia do Design destaca aspectos da fase de definição, análise do problema e síntese, que juntos definem um caráter operacional da atividade de Design. Os aspectos são respectivamente: a ênfase na solução de problemas e a ênfase no usuário; constituindo numa análise de "dentro para fora" do produto; a valorização do processo de dar forma a uma função. Juntos estes aspectos determinam a falta de interação com outras áreas envolvidas no desenvolvimento de produtos.

De acordo com Bonsiepe (1978 apud Magalhães, 1995, p.18) na prática , o desenhista industrial raramente reflete sobre a justificação, pelo menos, de um problema, ou exerce uma certa crítica na identificação de um problema geralmente já estabelecido. Percebe-se que, para os Designers, a ação do Design não chega a amplitude estratégica dentro da empresa e que algumas metodologias já partem do pressuposto de que o problema já vem definido.

Porem o design deve ser inserido no contexto organizacional, Magalhães (1995, p.2), acredita que algumas mudanças na atitude e na formação do profissional de Design deverão ocorrer para que este se adapte as necessidades das empresas.

O Design, como uma atividade interdisciplinar, terá mais chance de sucesso em empresas onde a interação organizacional prevaleça e onde exista um predomínio da integração lateral sobre a vertical coincidindo com os discursos que pregam a qualidade total. O Design encontra neste contexto, maior possibilidade de desenvolver suas potencialidades junto as outras áreas, como os setores de produção, da engenharia, do Marketing, o setor comercial e setor de distribuição. Portanto, para que o Design se desenvolva dentro da empresa, o ambiente deve permitir uma integração organizacional.

O Design pode contribuir para dois tipos básicos de estratégia. Um Design voltado para a estratégia que busca a liderança através do menor custo, aplicado para a racionalização, sistematização e otimização do produto. E um Design voltado para a diferenciação, relacionado à estratégia que busca a liderança através da satisfação das necessidades do mercado. Neste segundo caso, a atuação do Design poderá acontecer desde o levantamento destas necessidades até a transformação das necessidades em produtos tangíveis. Aqui a forma segue a função de comunicar a mensagem do benefício do produto ao consumidor. É sobre este segundo aspecto da estratégia de Design que tratamos particularmente em nosso trabalho. De acordo com (Souza apud Coelho, 1999) o consumidor leva muito mais à sério o Design do que o fabricante, no momento da compra.

No ponto de venda, onde esse julgamento acontece, o jogo está centrado na disputa pelo olhar do comprador e a função do Designer é justamente criar o impacto para configurar o produto como unidade de visão clara.

Conforme (Souza apud Coelho, 1999), "o Design é responsável pela comunicação do caráter denotativo ou conotativo de produtos e serviços".

Analisando o perfil do profissional formado nas escolas de Design brasileiras, consideramos que Designer não está preparado para um bom desempenho na implementação da estratégia orientada para as necessidades do mercado.

Puerto (1996, p.17), em seu levantamento de todas as estratégias propostas por teóricos da inovação, observa que o mesmo Design é escassamente considerado, como elemento de uma estratégia, ou melhor, como sendo uma estratégia fundamental para o sucesso de uma empresa. O fato, nas estratégias estudadas, o Design pode estar atomizado em algumas, mas não como um elemento fundamental.

Tem sido detectados por estudiosos dois estilos organizacionais, os quais são polarizados, desde os denominado "mecanicistas", os quais são muito formais, hierárquicos, burocráticos e inflexíveis até os estilos denominados " orgânicos", os quais se caracterizam por serem informais, baseados em equipes com tendência a atacarem eles mesmos os problemas que surjam na empresa. Para o Design os sistemas orgânicos são mais favoráveis. Normalmente este estilo de organização possua um sistema hierárquico achatado, dando ao Designer um poder maior de decisão.

Blaich (1989 apud Puerto: 1996, p.25) diz que: "o departamento de Design é um elemento relativamente novo na esfera profissional do Design, crescendo com o reconhecimento da necessidade de se definir mais criteriosamente a interação com outras áreas de planejamento e implantação corporativa. Inovações bemsucedidas são, hoje, absolutamente impossíveis sem um inter-relacionamento entre engenharia, Marketing, produção e Design. O gerenciamento do Design estabelece a possibilidade da empresa ter um programa de Design, ao invés de utiliza-lo como uma atividade informal".

Diferentes estruturas podem ser encontradas na prática. Algumas empresas possuem unidades de Design separadas dirigidas por um sênior Design, a quem é delegada parte ou toda a responsabilidade pelas decisões estratégicas nesta área e pelo Design do produto. De outro lado, existem empresas nas quais as atividades de Design são difundidas através de toda a organização.

Seja qual for a estrutura, segundo Puerto (ibidem, p.25) alguns especialistas defendem a necessidade de um tipo de gerente de Design, o qual dentre outras funções deverá se capaz de construir a ponte de conhecimentos e as lacunas de linguagem entre gerentes convencionais e os Designers industriais. As metodologias aplicadas ao projeto de produto difundida, estão voltadas para um Design operacional, enfatizando o planejamento e o controle do projeto relacionados com as tarefas internas de desenvolvimento de produto propriamente ditas. Oferecem pouco instrumental para uma atuação estratégica do Designer.

Conforme Magalhães (1995, p.22), entende-se por Design estratégico "uma forma de atuação deste profissional direcionada para a gestão do Design nas empresas, ou seja, ocupando-se da orientação da política do Design, apoiado por análises de fatores internos e externos às empresas, em um nível hierárquico mais alto dentro destas e desde as primeiras fases do desenvolvimento de produtos".

Em algumas empresas, o Designer é visto como artista e a ele é dado a liberdade para agir como tal. Isto gera grandes erros e podem custar muito caro para as empresas, pois, por não possuírem o know-how específico de fabricação, geram produtos que serão caros para produzir. Há mais de vinte anos, Gui Bonsiepe, quando ainda trabalhava no Chile, perguntava o que se pretendia com uma atitude de preservacionismo de valores artesanais, dentro do Design.

{styleboxop}Se um número maior de empresas está começando a prestar atenção ao Design no sentido amplo da palavra, é porque ele transmite qualidade, ajuda a melhorar a margem de lucro da empresa e é uma maneira de expressar a identidade da empresa no mercado.{/styleboxop}

Contudo Magalhães (1995, p.22) comenta "que o Designer então, permanece sem ferramentas e conhecimentos para desenvolver uma política estratégica para o Design em empresas que demandam por ela". Propõe uma abordagem para um Design estratégico, complementar ao Design operacional.

Blaich (1989 in Magalhães, 1995, p.23) afirma "que o Design é algo tão importante que não pode ser deixado nas mãos dos Designers. Tem de ser uma estratégia corporativa". Em sua experiência na Philips, os projetos realizados quando o Designer foi chamado no ultimo instante fracassaram no mercado. Por outro lado, qualquer projeto que o Designer tenha feito independente de outras áreas, nunca chegou ao mercado.

Ainda na pesquisas de Magalhães (1995, p.23), ele afirma que as empresas devem procurar misturar criatividade, a maioria dos elementos do Design mix, denominados por Kotler como: performance, qualidade, durabilidade, aparência e custo.

Depois do que é relacionado na pesquisa o autor conclui que o Design é tido como uma força de integração entre todas as ferramentas da empresa e deve trabalhar próximo, principalmente de Marketing e da Engenharia, além de estar em contato com os clientes e a tecnologia, propondo uma estrutura da ação estratégica do Design.

Em suma, no Design estratégico a forma segue a função de comunicar. As mensagens são os benefícios do produto, são os serviços oferecidos pelo produto e esperado pelas pessoas.

Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP)

Conforme Semenik & Bamossy (1996, p.261), um dos primeiros requisitos para a criação de um programa bem sucedido de Desenvolvimento de Novos Produtos é aceitar a realidade de que esse desenvolvimento é essencial a saúde e ao crescimento futuro da empresa. Em Marketing, a maior capacidade de identificar os desejos do consumidor e de reconhecer os desafios competitivos transformou a questão de desenvolvimento e gerência de produtos em fator essencial à sobrevivência e ao crescimento da empresa.

Segundo Gruenwald (1994, p.5), um dos primeiros passos para o inicio de Desenvolvimento de Novos Produtos é identificar a necessidade de crescimento e diversificação da empresa. De acordo com Peter Drucker (apud Gruenwald: 1994, p.5) "Há apenas duas funções importantes em negócios: marketing e inovação; todo o resto é custos."

Para que uma empresa seja inovadora é necessário que possua uma equipe interdisciplinar, envolvendo marketing, desenvolvimento de produtos e engenharia de produção, onde serão geradas as idéias que, posteriormente, serão transformadas em especificação de projeto, para orientar o desenvolvimento e dirigir o controle.

Segundo Baxter (1998, p.13), alguns Designers não concordam com a divisão do projeto em etapas. Eles argumentam que o processo, na prática, não segue uma seqüência linear, tendendo a ser caótico. Existem duas maneiras de trabalhar nessa estrutura, trabalhar paralelamente ou simultaneamente, o qual é um caminho para redução de prazos que é um dos problemas para falha de produtos no mercado. Segundo Deschamps (1997, p.339), "os prazos são mais curtos quando todas as funções trabalham simultânea e harmoniosamente em vez de seqüencialmente. Isto tem levado ao poderoso conceito de engenharia simultânea ou concorrente".

Embora seja um conceito atraente não é fácil trabalhar concomitantemente, requer um nível de qualidade de interface que dificilmente é encontrado em grandes empresas. Segundo Urban (1980, p.31), existem diversas nomenclatura para os estágios desta estrutura assim como diferentes autores dividem esta estrutura em quantidade diferentes de estágios.

Como o propósito deste trabalho é analisar a interface entre Design e Marketing, técnicas utilizadas pelos Designers e a novo papel do Designer no DNP, estudaremos as fases onde o Designer tem responsabilidade no processo, caracterizadas como:

a) Identificação de oportunidade - Segundo Baxter (1998, p.7), o produto com uma especificação clara e precisa, antes de começar o desenvolvimento, tem três vezes mais chances de sucesso. Nesta fase ocorre a definição do problema e análise do problema para que seja definido os objetivos a serem cumpridos pelo projeto. Existem duas técnicas para obtenção destas informações:

• Check list: destinado a gerar um briefing. As informações que norteiam este briefing pode ser levantada através de perguntas feitas à alta gerência;
• QFD - Quality Function Deployment : uma técnica que suporta o processo da identificação do problema até a definição de especificação do Design. A técnica é desenhada para o contexto organizacional onde o processo acontece.

b) Projeto conceitual - Segundo Baxter (1998, p.175), "o projeto conceitual tem como objetivo de produzir princípios de projeto para o novo produto. Ele deve ser suficiente para satisfazer as exigências do consumidor e diferenciar o novo produto de outros do mercado".

Durante esta fase costuma ser utilizados dois métodos:

• método de análise sistemática - a análise de função;
• método de confrontação criativa - a sinética.

c) Design - A geração de idéias é o coração do pensamento criativo, Já vimos que a inspiração criativa pode resultar no pensamento criativo. Muitas técnicas de criatividade tentam juntar essas idéias. Segundo Baxter (1998, p.62), "seria interessante que o Designer dominasse todas as técnicas, conhecendo os pontos fortes e fracos de cada um. Assim poderia escolher aquela técnica que mais se adaptasse a cada tipo de problema". Métodos utilizados:

• Método associativo - Brainstorming;
• Método 635;
• Discussão 66;
• Sinética;
• Matriz morfológica;
• Método de análise sistemática - Diferencial semântico;
• Matriz morfológica;
• QFD.

Conforme Hauser (1992) recentes evidências científicas sugerem que times de DNP tem sucesso se seus membros se comunicarem uns com os outros. Em particular, a probalidade de um produto de sucesso é aumentada se Marketing, P&D, Design e produção dividam informações em necessidades dos consumidores, segmentos, tecnologia, capacidade de produção, estratégias dos concorrentes, estratégias do negócio e preço.

Para conseguir esta comunicação que costuma ser surpreendentemente difícil, existem técnicas como o QFD e o tradicional processo de revisão de fases, praticado por muitas firmas americanas.

O estudo de casos

Com base na teoria identificada anteriormente, delineamos uma pesquisa qualitativa de modo a investigar em caráter exploratório, por meio do estudo de casos:

• As formas de organização do processo de DNP;
• O papel do Designer no processo de DNP;
• Os métodos e técnicas utilizadas no processo de DNP.

Os dados foram obtidos por meio de entrevistas em profundidade, levando em consideração os objetivos e as variáveis, utilizando-se um roteiro estruturado como guia.

Análise comparativa dos casos estudados:

Formas de organização - Muitas das características da organização formal com entidades organizacionais que tenham responsabilidades para produzir novos produtos descritas por Urban (1995, p.532) são encontradas nos dois casos. No entanto, a Consul utiliza uma estrutura corporativa que tem um ambiente ideal para o DNP orientado para o mercado, onde o Design é visto como parte da estratégia da empresa. A Hussmann, por sua vez, tem uma estrutura de departamentos, onde o DNP está situado no departamento de Engenharia, sem quase que nenhum poder de decisão, onde as alterações podem ser feitas só quando a direção é consultada. Nessa estrutura organizacional, poucos conhecem a estratégia da empresa. A Hussmann possui um departamento de Novos Produtos que segue uma estratégia de produção onde a preocupação primordial é facilitar o processo produtivo. Na Consul, todos os esforços do departamento de Design estão centrados no conceito da marca. Esta empresa possui um gerenciamento uniforme gerando uma integração organizacional, enquanto a Hussmann possui um gerenciamento individualizado, com o canal de comunicação entre departamento e indivíduos de um mesmo departamento extremamente fechado.

Puerto (1996) descreve várias organogramas para posicionar o Design dentro da empresa. A Consul se enquadra no conceito venture, dando total liberdade aos projetos de Design. Já a Hussmann se enquadra no Design como uma função independente (no caso da Hussmann, da engenharia). Segundo Puerto, esta é uma situação difícil, pois o Design (engenharia) costuma ser visto pela diretoria da empresa como atividade que só gasta dinheiro.

Figura 2 - Organograma da Multibrás - Consul

Figura 3 - Organograma da Hussmann

Papel do Designer - Segundo Magalhães (1996), as atuais metodologias aplicadas ao produto são operacionais, colocando o Design somente como uma tarefa dentro do departamento. Ele afirma que para que uma empresa tenha sucesso no lançamento de produtos, o designer deve ser estratégico. Observamos a formação dos profissionais nos dois casos e ambos demonstraram características predominantemente operacionais. A Consul que hoje tem um Design extremamente estratégico, teve como propulsor um designer formado pela ESDI, que é um modelo da escola operacional de Ulm. Provavelmente a visão estratégica dos profissionais originou-se com pós graduação que fizeram em Marketing. A Consul define o designer como uma pessoa inovadora que tem que surpreender como profissional, devendo ter conhecimento de gestão da empresa, estar atualizado no mercado e sensível ao comportamento das pessoas e da sociedade. Segundo a empresa, o designer deve possuir uma visão global, mas com conhecimento regional e trabalhar de uma forma multidisciplinar, ou seja, ser uma pessoa que entendendo de estratégias de mercado, trabalhe em harmonia com outros departamentos e profissionais. Por outro lado, na Hussmann entende-se que o designer deve possuir conhecimentos de ergonomia e cor, ser capaz de trabalhar o aspecto formal e trabalhar de uma forma multidisciplinar, atendo-se muito ao lado operacional da profissão.

Método e técnicas aplicados no DNP - Em relação às etapas do DNP, ambas seguem o proposto por Urban (1980), Gruenwald (1994), Baxter (1998) e Roozenburg (1996), porém com nomes diferentes. A Consul possui quatro etapas bem definidas, que ocorrem concomitantemente: Idealização (oportunidade), Concepção, Conversão (quando realmente se inicia a parte operacional do Design) e Execução. O designer tem voz ativa efetivamente em todas as etapas, tendo responsabilidade nos três primeiros estágios, apesar de participar de todos, inclusive acompanhar o produto até a promoção do mesmo. Caracteriza-se assim, o Design na Consul como uma função que integra o processo de gestão da empresa. Já na Hussmann, o cenário é diferente. Também tem quatro etapas bem definidas, mas que trabalham de uma forma linear, onde cada participante tem sua parte especificada individualmente. Essas etapas são: Oportunidade (a qual não é definida na empresa), Concepção, Detalhamento e Produção. O designer não tem responsabilidade em etapa nenhuma, participando somente na fase da Concepção, o que vem confirmar o caráter operacional da empresa.

Observou-se que as empresas estudadas dominam um conjunto limitado de técnicas no DNP, considerando a vasta disponibilidade de técnicas existentes:

• Métodos associativos: técnicas que encorajam reações expontâneas. Ambas utilizam o Brainstorm;
• Método de confrontação criativa: são métodos associativos, caracterizando pela associação de idéia. A Consul se utiliza da Biônica e a Hussmann não utiliza nenhum;
• Método de análise sistemática: é baseado na sistemática descrição do problema. Ambas se utilizam da análise de problema, sendo que a Consul utiliza também a matriz morfológica e análise de função, enquanto a Hussmann se utiliza da espinha de peixe, técnica que não foi pesquisada neste trabalho por se caracterizar por uma técnica de produção e engenharia. Isto só vem enfatizar a postura da Hussmann de manter os moldes americanos de administração, onde trabalha-se de uma forma linear e a engenharia é tida como principal função no DNP.

Ambas já entenderam que é necessário conhecer as necessidades do consumidor, no entanto somente a Consul já possui um sistema de checagem eficaz. Este sistema é dividido em três etapas:

1. Compreender a cultura, antes de pensar na oportunidade, São feitas pesquisas para isso;
2. Pesquisa com o consumidor, se utilizando de um Rendering ou Mock up para que escolham o melhor ou melhores características do produto;
3. Avaliação do consumidor, que compara o protótipo em relação ao concorrente. Esta pesquisa é feita com um universo aproximado de 200 pessoas. Para processar estas informações é aplicada a técnica QFD, hoje administrada pela área de qualidade. A Hussmann ainda trabalha muito no felling. A oportunidade vem definida da Brahma através de um Briefing, contendo informações pertinentes ao seus consumidores, porém com uma visão unilateral. As demais informações são oriundas do mercado após ao lançamento, através de reclamações aos vendedores.

Observa-se que para que um produto seja orientado ao consumidor, deve haver uma boa comunicação entre as funções de Marketing e Design. Na Consul isto acontece, de forma amigável, onde ambos entendem os seus papéis e respeitam o valor de todas as áreas envolvidas para o desenvolvimento do novo produto. A Hussmann não possui um departamento de Marketing, o que dificulta muito esta comunicação. Toda informação oriunda de Marketing vem da Brahma em reuniões com os diretores das quais os designers não participam, sendo informados somente através do supervisor de produtos, um engenheiro mecânico, que participa dessas reuniões.

Verificou-se que a orientação do produto ao consumidor é de suma importância para o sucesso do produto no mercado e, para que isto aconteça o Design deve ser estratégico e a comunicação entre Marketing e Design deve ser eficaz.

Conclusões

Este trabalho teve como objetivo analisar a função do designer no Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) e as técnicas por ele utilizadas, bem como as formas de integração das funções de Marketing e Design em empresas do ramo de refrigeração.

Apesar do seu caráter exploratório, entendemos que o nosso estudo permite fazer as seguintes considerações:

• Dados teóricos e empíricos evidenciam o valor da estratégia de DNP orientada conforme as necessidades do mercado, buscando métodos e formas de organização adequadas a este propósito;
• Como estrutura organizacional mais adequada para o gerenciamento eficiente e eficaz do processo de DNP, destaca-se a estrutura horizontal com canais de comunicação extremamente abertos, onde representantes de todos os departamentos possam participar desde a definição da estratégia até a implementação das mesmas. Isso deve acontecer através de grupos de engenharia simultânea, onde o tempo de projeto é diminuído, aumentando as chances de sucesso do produto no mercado por chegar antes dos concorrentes;
• Quanto à comunicação entre Marketing e Design, durante todo o processo de DNP esta deve ser intensa, com ambas as profissões se respeitando e conhecendo o seu valor para que o produto seja um sucesso no mercado. O que facilita o fluxo de informação entre estas funções é o uso da técnica ou método QFD;
• Quanto à localização do departamento na empresa, o melhor conceito identificado é o de "venture", o qual dá total liberdade aos projetos de Design, uma vez que este departamento responde diretamente à presidência;
• Quanto ao papel do designer, discutiu-se bastante que a formação operacional não valoriza a posição do designer na empresa. A complementação desta formação, incluindo a disciplina de Marketing, parece facilitar o relacionamento e o entendimento com a administração da empresa, permitindo ao designer assumir importância estratégica no processo de DNP. Esta formação deveria buscar também o desenvolvimento de habilidades como potencial inovador, capacidade de comunicação, bom relacionamento interpessoal para trabalhar em equipe, visão global de negócios e sensibilidade quanto às transformações da sociedade. O designer deve estar apto a contribuir em todas as etapas do DNP.

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